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Nancy Coleman, Decana de Harvard: «Si queremos seguir siendo relevantes en nuestra profesión, nunca debemos dejar de considerarnos universitarios»

Nancy Coleman, Decana de Harvard: «Si queremos seguir siendo relevantes en nuestra profesión, nunca debemos dejar de considerarnos universitarios»

Treinta minutos. Eso nos dieron. Y había que aprovecharlos bien, porque al otro lado de la pantalla se encontraba la decana de la Division of Continuing Education de la Universidad de Harvard (Cambridge, Massachusetts),  la Dra. Nancy Coleman. Pocos pueden hablar sobre lifelong learning con tanta autoridad como ella: lleva gran parte de su vida profesional dedicada a sacar adelante departamentos dedicados a la formación continua. En los últimos años, su reto personal ha sido hacerlo en una de las universidades con más prestigio del mundo.

 

Y a pesar de que su división es una de las que más cambios ha registrado en los últimos años (entenderás por qué en la entrevista), se abstiene de utilizar conceptos grandilocuentes: cambio de paradigma, empoderamiento, disrupción. Aunque nos quedaron muchas preguntas que formularle (¿Cuándo se desarrollarán programas para disciplinas como la Arquitectura, las Bellas Artes o la Química? ¿Cuál debe ser la relación entre las Universidad y las grandes corporaciones? Y un largo etcétera) agradecemos el hueco que nos ha brindado en su apretada agenda para poder entender cómo la Universidad de Harvard está enfocando una de las tendencias educativas más importantes: si quieres ser relevante en tu trabajo a lo largo de tu carrera profesional, debes cultivar la actitud del eterno estudiante.

 

Leemos en la página web de la Divison of Continuing Education de Harvard: “Los empleados, tanto los de hoy en día como los del futuro, se enfrentan ya no sólo a trabajos que requieren habilidades nuevas y emergentes, sino al desempeño de múltiples carreras, ya que muchas ocupaciones aparecen y desaparecen de la noche a la mañana”. ¿Cómo aborda su departamento este reto?

El ritmo al que está cambiando el mundo supera cualquier elucubración que nuestra mente haya podido proyectar en el pasado; algunas de las cosas que hace cinco años parecían imposibles, hoy lo son. Si ese ritmo se mantiene –y las predicciones así lo apuntan–, nuestra tarea a la hora de diseñar programas que permitan preparar de la mejor forma a nuestros estudiantes y además hacerlo para un futuro que ni siquiera intuimos es realmente complicada.

 

Para ello es necesario llevar a cabo una labor introspectiva que permita analizar continuamente el currículo que estás ofreciendo, permaneciendo vigilantes ante todo lo que ocurre en nuestro entorno. Esta actitud nos permite entender cómo podemos servir de la mejor forma a nuestros estudiantes. Por ejemplo, mantenemos contacto continuo con los generadores de empleo para que nos orienten sobre cuáles son los principales retos a los que les gustaría que sus empleados pudieran hacer frente y calibramos cómo podemos ser una variable decisiva en esa ecuación.

 

Además, nuestra división está muy ligada a la facultad de Arts & Science y a la rama formativa de las Liberal Arts. Nuestros programas combinan contenidos orientados al ámbito profesional con otros que tienen el enfoque de las Liberal Arts de tal forma que podamos preparar a nuestros estudiantes para tener un pensamiento más crítico, para que sean mejores a la hora de resolver problemas o para que sepan comunicarse mejor… fomentar todas esas habilidades del siglo XXI.

 

Otra de sus citas: “La educación tradicional puede que esté obsoleta”. ¿Dónde nos sitúa esta afirmación en unos 5 ó 10 años?

La respuesta depende directamente del perfil de los estudiantes. Los que estamos acogiendo ahora y los que recibiremos en los próximos 5 ó 10 años no son sólo millenials, sino los de la generación Z y Alfa. Todos son nativos digitales, están mucho más cómodos con la tecnología y el aprendizaje mediado por esta última resulta mucho más atractivo para ellos.

Sin embargo, el aspecto que más me intriga de estas nuevas generaciones es que toman decisiones de forma distinta y lo hacen alineados con su sistema de valores. No quieren ir en fila india y seguir un camino porque sí, quieren venir al campus y programar las clases a su propio ritmo, quieren aprender sobre temas relacionados con aquello a lo que se van a dedicar o que les interesa.

“Los certificados son una forma alternativa de credenciales y una manera de customizar el conocimiento que quieren adquirir”

 

¿Nos podría dar un ejemplo de cómo se traduce este cambio?

Vemos cada vez más estudiantes que no están interesados en cursar, por ejemplo, un MBA en Economía y Sostenibilidad, sino en completar certificados más cortos que se adapten al currículo que ellos quieren hacerse: cogen un curso en Economía, otro en Sostenibilidad y, quizá, para cerrar bien el círculo, uno más tradicional sobre Administración de Empresas. Los certificados son una forma alternativa de credenciales y una forma de customizar el conocimiento que quieren adquirir.

 

Creo que instituciones como la nuestra y otras en el mundo siguen siendo relevantes, pero estamos concentrados en cómo ofrecer al estudiante del mañana lo que necesita –por ejemplo esa flexibilidad–, con el rigor y la calidad que nos caracteriza.

 

Hace 40 años podíamos estar más o menos seguros de que el conocimiento y las habilidades que aprendíamos en la carrera nos iban a ser útiles a lo largo de toda nuestra trayectoria profesional y, tal y como ha explicado antes, ya no estamos en esa situación.

Efectivamente. Hace 30 ó 40 años, terminabas la carrera y podías más o menos considerar que ya habías terminado con tus estudios. A día de hoy, creo que, si queremos seguir siendo relevantes en nuestro campo profesional, nunca podemos dejar de considerarnos universitarios. El concepto de “life long learning”, que lleva mucho tiempo usándose, cobra ahora más importancia que nunca precisamente por lo que comentábamos al principio: el mundo gira cada vez más rápido y los trabajadores necesitan reciclarse.

“Si queremos seguir siendo relevantes en nuestro campo profesional, nunca podemos dejar de considerarnos universitarios.”

 

Según esa tesis, la de que el conocimiento se actualiza continuamente e, incluso, que en muchas disciplinas queda obsoleto en poco tiempo, nos preguntamos si en Harvard se presta cada vez más atención a formar en habilidades que acompañen al estudiante durante toda la vida profesional y no tanto en contenidos teóricos.

En Harvard, tenemos el paradigma del “currículo de los 60 años”. El objetivo es proporcionar educación a las personas a largo de una carrera profesional que tiene el potencial de durar hasta 60 años. Y cuando lo abordamos no lo hacemos únicamente enseñando contabilidad o marketing, sino instruyendo a las personas a ser, por ejemplo, buenos en la resolución de problemas, a saber comunicar o a distinguir la información veraz y relevante de la que no lo es. Y esa filosofía impregna también nuestros cursos específicos para profesionales, monográficos de dos a cinco días en los que se aprenden estas habilidades concretos y en el que el networking juega un papel relevante.

“El objetivo es proporcionar educación a las personas a largo de una carrera profesional que tiene el potencial de durar hasta 60 años”

 

Teniendo en cuenta esa tendencia a que permanezcamos siempre conectados con la Universidad para poder reciclarnos, ¿cree que divisiones como la suya, enfocadas a la formación continua, podrían llegar a tener mayor volumen de alumnos que las facultades tradicionales?

Creo que es muy posible, aunque aquí no nos centramos en cuánto de grande puede llegar a ser nuestro departamento, sino en enfocarnos en las necesidades específicas de nuestros estudiantes. Nuestro objetivo –y mi visión en particular– es construir un entorno que dé respuestas a todas esas necesidades que puedan tener los estudiantes a lo largo de su carrera profesional.

Puedes, por ejemplo, ser un estudiante de instituto y comenzar en Harvard con nuestro programa de verano preuniversitario, y ahí entramos nosotros, generando un lazo con esa persona para que, seis años más tarde, mientras esté estudiando su carrera y piense “¡Ey! Me gustaría formarme en algo relacionado con la gestión de proyectos”, se acuerde de nosotros. “Seguro que Harvard tiene algún módulo sobre ello, voy a mirar”. Y diez años después, cuando ya esté trabajando y quiera hacer un curso sobre liderazgo, vuelva a pensar en Harvard. Creo que eso da más valor.

 

También leemos en su web frases como “lejos de sentirte como el más mayor de la clase” o “nuestros programas se centran en atender las necesidades de nuestros estudiantes en distintas etapas de sus vidas”. ¿Cómo hace Harvard para desarrollar programas que satisfagan las necesidades de perfiles tan distintos?

A Harvard vienen estudiantes de distintas edades, pero también de orígenes étnicos muy diversos, con experiencias vitales dispares y de culturas muy diferentes… además, tenemos un carácter muy internacional. Algo que nos hace únicos es que nuestros equipos pedagógicos trabajan con los profesores y se encarga de conciliar esas diferencias para que, si en una misma clase hay un alumno de 25 años y otro que pertenece al programa de Learning in Retirement, los dos reciban una buena educación y se enriquezcan mutuamente.

 

¿Y cuál sería el perfil típico del alumno de la Division of Continuing Education?

Diría que es un estudiante de 35 años, que trabaja a jornada completa y que tiene otras responsabilidades (hijos o personas mayores a su cargo). Son pocos los que se dedican únicamente a estudiar. Por ello, no nos centramos en proporcionar, por ejemplo, alojamiento o servicio de comida, sino en ofrecer otro tipo de comodidades que se adapten a su vida ajetreada: flexibilidad horaria para recibir feedback de los profesores o asesoría en materia de orientación laboral.

 

Hemos visto a consecuencia de la pandemia el potencial que tiene el e-learning, pero la tecnología está ofreciendo horizontes realmente revolucionarios como la realidad virtual o el famoso metaverso. ¿Han comenzado a experimentar con ellas?

Siempre hemos sido muy progresistas en todo lo relacionado con la tecnología. La innovación forma parte de nuestros pilares, pero tenemos que hacerlo con precaución. El mundo tiene una tendencia a mirar todo lo que brilla y a acogerlo porque es “guay” y “sexy”. Debemos sopesar lo que estas tecnologías pueden ofrecernos y el grado de practicidad que proporcionan. De lo contrario, nos podemos pasar todo el día dedicados a esas supuestas innovaciones que no aportarán nada al año siguiente.

 

Las empresas también ofrecen formación que permite a los trabajadores mejorar sus habilidades. ¿Cuáles son las diferencias entre este tipo de cursos y los que la Universidad debería ofrecer? ¿Y qué pueden hacer las universidades para seguir siendo relevantes ante este escenario?

Bueno, ¿es un curso sobre liderazgo ofrecido por una universidad mejor que el que pueda ofertar una empresa? Creo que no hay una respuesta clara ante esta pregunta, pero sí que muchas universidades tienen mucho trabajo por delante si quieren seguir siendo relevantes ante este escenario. El enfoque en nuestro caso pasa por casar esa parte más práctica que buscan los trabajadores con fundamentos teóricos; debemos proporcionar pilares sólidos de conocimiento.

Para ello el profesorado es clave: son personas con un bagaje académico potente, pero con mucha experiencia en el ámbito profesional y que pueden exponer: “Bien, aquí está la teoría y así es cómo realmente funciona”. Y ese es uno de nuestros puntos fuertes: ofrecer las dos caras de la misma moneda, porque si se prescinde de la parte teórica –y esto lo constato por experiencia propia como alumna– los programas no tienen ni pies ni cabeza.

 

*Gracias a Nancy Coleman, Thomas Garriepy y Harry Pierre por la predisposición a colaborar con el Consejo de Colegios Mayores Universitarios
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